首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态前几天和上海软件开发技术圈里的几位老朋友聚会，交流了组建软件开发技术团队的意见和看法。聊完之后若有所思。
很对软件开发人员在成长的过程中，其中一部分是奔着华山去的，立志称为编程界的东邪西毒，独来独往，笑傲江湖。另一部分则擅长团队作战，他们不仅自己精通降龙十八掌，联合了团队里的太祖长拳，能打出更为漂亮的战役，这一部分就是软件开发人员里面成长为技术领导的人。
相对完美的软件开发团队一般是自己一手带出来的，成员从入职到软件开发团队的建立，成长，无不倾注了你的心智、时间和心血。这样的软件开发团队如身之使臂，臂之使指，莫不制从，战斗力强悍而且极为稳定。但是人随物动，很少人能一辈子待在一个团队，如果你是个技术领导，一定会碰到接手一个新团队的情况，如何接手一个软件开发技术团队呢？
首先要认识到一点，你去带一个新的软件开发技术团队，那个团队一定是遇到问题了。如果你的前任顺风顺水，开开心心，生活都是阳光雨露，人家把你找过来干嘛？但这并不代表团队不好。这一点一定要分清楚。我第一次接手一个软件开发技术团队是2006年，那时候年少轻狂，以为自己面临的是一个优秀的团队、美好前景和宏大蓝图，去了以后才发现是个只有5个人的小团队，核心成员走的差不多了，剩下的人也都心存怨愤，我去之后听到的大都是工作矛盾、涨工资、离职等说辞，这时候要做的是不是安抚这些人并围绕他们建设团队构建技术呢？并不是。人心散了，队伍已经难带了。于是迅速进行人才招聘，收集原有的知识积累，尽可能的进行复用，并重建新的技术体系。对于原来的成员，鼓励留下一起成长，愿意离开我也不挽留。很快，原来的成员一周后离职了，两个月后离职了，五个月后离职了……新的团队也迅速建立并成长起来，大家形成了一个新鲜的充满活力的团队。遇到恶劣的团队环境，评估之后，进行快刀斩乱麻的处理方式可能是行之有效的处理方式之一。有时候去安抚那些惹麻烦的软件开发人员，可能比重建一个团队的代价还大。
另一种情况就是你接手的团队非常优秀，建制完整、能力超强，这种团队的问题往往不是出在团队本身上，可能是信心有一点动摇，协作有些不力，目标不大清晰，方向不够明确等等。找到原因，对症下药，千万不要新官上任三把火，凸现自己的能力，动摇团队的根本，这样那些本来不想离开的人也会默默念想：来了这么个土鳖我特么还是走吧……对他们好，懂技术也不要对软件开发人员说这很容易实现，平时多送些小礼物（像我就给送 T恤，现在他们开始要卫衣了……），不开心了就请吃海底捞，加不加班都要给其中的优秀者加薪，没有女朋友的给介绍女朋友，淘汰那些懈怠者和拖后腿的……就行了。团队的管理技能并无定式和常规，读了就能成为优秀的管理者。最强的拳手绝对不是看书最多和拳击理论最强的人，而是那些每天训练时间超过8小时的人。
还有两个重要的原则，第一个是避免陷入 NIH 综合症。NIH 指 Not Invented Here Syndrome，意思是人们不愿意使用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法律等因素，只是因为它源自其他地方。很多技术领导源于自我保护意识，常常在接手团队之后把原来的技术体系推翻改为自己熟悉的技术栈，这么做的后果常常导致人员和技术上的混乱，最终无疾而终。关于创业团队技术栈的演进，这是另一篇文章的内容了，我们以后再说。
另外，一定要让软件开发技术团队保持专注。刚接手技术团队的时候，往往会产生很多错觉，软件开发人员以为来了新领导终于可以搞搞人工智能了，技术领导以为有了巨大的空间可以练练手了，于是多头并进贪多嚼不烂。就像你带着一个团队正在追狗，旁边飞来一只鸡，这时团队里有人说：等一哈，我先去追会鸡。这时就有两种情况，一是为了追鸡，团队停下来说歇会，等你；另一种情况，等你追完鸡回来，发现狗已经跑出10.24公里了。追狗，别追鸡，除非公司给你安排了额外的职责。保持专注，把当下的工作做好，是接手一个新团队的关键。
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