首页>>技术前沿>>B/S,C/S软件系统开发某软件公司软件开发项目组团队组织结构分析
某软件公司软件事业部，原先是软件开发项目组团队式的组织结构，按业务区域分4个业务团队，每个团队20余人，拿软件开发项目组、跑合同、软件开发项目组研发与实施、维护都是各团队自行包干，另有一质量部做软件开发项目组质量管理。原先团队的主要问题：
1、业务团队因为是按年度考核，因此想做好只能在经营上急功近利，软件开发项目组开发质量不受重视，一切向钱看；
2、各业务团队存在工作量不均衡现象。有些团队软件开发项目组多得做不完，有些闲的没事干；开发人员资源浪费严重；
3、质量管理很难执行。因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核，质量主管考核权很小，而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。
年初，为了有效解决上述问题，该事业部打散业务团队，改为销售支持部－咨询服务部（含软件开发项目组经理、软件软件开发项目组经理）－开发服务部（都开发人员）－维护服务部（运维人员，但不做开发）－质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。
最近间接得到一客户的反馈，她对新的组织机构变更持不认可、不信任态度。认为有以下几点问题：
1、针对客户的需求，响应变速度慢了。必须要先找销售，销售再找咨询服务部确认软件软件开发项目组经理，由软件软件开发项目组经理落实设计方案，最后才能交到开发部确认具体开发人员执行实施。 以前她直接到对口的业务团队办公室，业务团队经理会立即安排成立对应临时软件开发项目组组落实执行，甚至她直接找对口的技术人员都行，而现在开发人员她根本接触不了（不认识、不确定、即便认识了确定了也不会直接听她的安排）；
2、团队间存在断层－很奇怪她怎么知道这些扯皮的事情，可能哪个软件开发项目组经理给她抱怨过。如咨询服务部作出的系统整体设计，开发服务部可能不认可（比如开发达不到设计要求、设计报告写的不明确不予接收、软件软件开发项目组经理要求的进度无法保证）；或者是销售支持部提出的报价方案，咨询服务部不认可，等等之类。
3、开发水平不足。现在开发服务部基本都是工作不足3年的员工执行编码（而且对相应业务不一定熟悉），而原先客户有直接对口的固定业务团队，都是由团队内5年以上的软件软件开发项目组经理直接实施开发，而且这些技术人员都是常驻在客户处，对客户业务很熟，偶尔有新加入的开发人员，因为常驻客户那边，因此感觉也和现在大不一样；
4、小型任务处理麻烦。以往开发个简单的报表、开发个数据库接口之类的任务，直接找到业务团队经理，会安排个人立马1～2天就搞定了，不用签合同，下次做软件开发项目组多算1~2天的费用就ok。现在这样的基本没法做－基本上是必须签合同，要么就要协调一堆人，而且往往一周能完成就不错了。
由此，这个客户今年引入了一家本地小型软件公司，这个公司基本就和软件事业部以往的那种服务方式差不多......
我认为该公司新组织结构的调整带来了以下好处：
1、质量管理提高了。开发人员当前的计划、实际工作量可以核算到天，各类软件开发项目组文档齐备；
2、用户界面、系统底层框架等开发风格统一了；
3、软件开发项目组整体的技术水平比以往有了很大提高；
4、开发人员冗余、工作量不均衡情况少了；开发人员可以招聘单纯的代码人员了；
5、身兼数职的人少了，各部门专业化程度得到了体现，具备了承接大中型软件开发项目组实施的基本条件。
当然也有缺点：
1、各团队有扯皮现象，这个是矩阵式组织结构的通病。以往的业务团队经理，在协调软件开发项目组各环节上的能力相当于现在的事业部总经理；
2、用户因为需求变化较快，所以软件开发项目组质量的提高好像用户体会不到（一个软件开发项目组周期最多就1～2年，你做的再好－BUG率<95%又怎么样，软件开发项目组文档再完整又能如何?）；
3、没有流程管理或软件开发项目组协调推进之类的岗位。原先设计了一个，公司没批。于是100人的事业部基本是自己内部在整，内耗～海了；
4、软件开发项目组质量要求的提高、软件开发项目组管理水平的提高，近期直接造成了对外软件开发项目组报价的提高。
已经7月了，新的组织结构能不能确保年内目标的落实呢？去年这个时间事业部是盈利的，现在账面却是亏的。 【全文完】
1、业务团队因为是按年度考核，因此想做好只能在经营上急功近利，软件开发项目组开发质量不受重视，一切向钱看；
2、各业务团队存在工作量不均衡现象。有些团队软件开发项目组多得做不完，有些闲的没事干；开发人员资源浪费严重；
3、质量管理很难执行。因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核，质量主管考核权很小，而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。
年初，为了有效解决上述问题，该事业部打散业务团队，改为销售支持部－咨询服务部（含软件开发项目组经理、软件软件开发项目组经理）－开发服务部（都开发人员）－维护服务部（运维人员，但不做开发）－质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。
最近间接得到一客户的反馈，她对新的组织机构变更持不认可、不信任态度。认为有以下几点问题：
1、针对客户的需求，响应变速度慢了。必须要先找销售，销售再找咨询服务部确认软件软件开发项目组经理，由软件软件开发项目组经理落实设计方案，最后才能交到开发部确认具体开发人员执行实施。 以前她直接到对口的业务团队办公室，业务团队经理会立即安排成立对应临时软件开发项目组组落实执行，甚至她直接找对口的技术人员都行，而现在开发人员她根本接触不了（不认识、不确定、即便认识了确定了也不会直接听她的安排）；
2、团队间存在断层－很奇怪她怎么知道这些扯皮的事情，可能哪个软件开发项目组经理给她抱怨过。如咨询服务部作出的系统整体设计，开发服务部可能不认可（比如开发达不到设计要求、设计报告写的不明确不予接收、软件软件开发项目组经理要求的进度无法保证）；或者是销售支持部提出的报价方案，咨询服务部不认可，等等之类。
3、开发水平不足。现在开发服务部基本都是工作不足3年的员工执行编码（而且对相应业务不一定熟悉），而原先客户有直接对口的固定业务团队，都是由团队内5年以上的软件软件开发项目组经理直接实施开发，而且这些技术人员都是常驻在客户处，对客户业务很熟，偶尔有新加入的开发人员，因为常驻客户那边，因此感觉也和现在大不一样；
4、小型任务处理麻烦。以往开发个简单的报表、开发个数据库接口之类的任务，直接找到业务团队经理，会安排个人立马1～2天就搞定了，不用签合同，下次做软件开发项目组多算1~2天的费用就ok。现在这样的基本没法做－基本上是必须签合同，要么就要协调一堆人，而且往往一周能完成就不错了。
由此，这个客户今年引入了一家本地小型软件公司，这个公司基本就和软件事业部以往的那种服务方式差不多......
我认为该公司新组织结构的调整带来了以下好处：
1、质量管理提高了。开发人员当前的计划、实际工作量可以核算到天，各类软件开发项目组文档齐备；
2、用户界面、系统底层框架等开发风格统一了；
3、软件开发项目组整体的技术水平比以往有了很大提高；
4、开发人员冗余、工作量不均衡情况少了；开发人员可以招聘单纯的代码人员了；
5、身兼数职的人少了，各部门专业化程度得到了体现，具备了承接大中型软件开发项目组实施的基本条件。
当然也有缺点：
1、各团队有扯皮现象，这个是矩阵式组织结构的通病。以往的业务团队经理，在协调软件开发项目组各环节上的能力相当于现在的事业部总经理；
2、用户因为需求变化较快，所以软件开发项目组质量的提高好像用户体会不到（一个软件开发项目组周期最多就1～2年，你做的再好－BUG率<95%又怎么样，软件开发项目组文档再完整又能如何?）；
3、没有流程管理或软件开发项目组协调推进之类的岗位。原先设计了一个，公司没批。于是100人的事业部基本是自己内部在整，内耗～海了；
4、软件开发项目组质量要求的提高、软件开发项目组管理水平的提高，近期直接造成了对外软件开发项目组报价的提高。
已经7月了，新的组织结构能不能确保年内目标的落实呢？去年这个时间事业部是盈利的，现在账面却是亏的。 【全文完】
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